Comportamiento antisocial en el ámbito corporativo: prevalencia e implicaciones

Hace algunos unos años escuché un comentario fragmentado en una estación de radio, mientras conducía a casa desde la oficina, sobre un estudio realizado por un psiquiatra estadounidense relativo a la incidencia del comportamiento psicopático en el entorno corporativo. No retuve el nombre del autor ni el título del estudio, pero me llamó la atención uno de los planteamientos citados por el comentarista: “La política y el mundo de los negocios son los dos campos con mayor prevalencia de psicópatas en posiciones de liderazgo”.

Aunque no soy un profesional de la conducta, el tema me pareció intrigante y pese a que no tengo certeza de haber encontrado el mismo estudio, mis indagaciones y hallazgos posteriores parecen corroborar la afirmación.

Los estudios disponibles más prominentes coinciden en que, al igual que en el ejercicio político, en el ámbito empresarial, la falta de empatía o de una brújula moral (rasgos distintivos de un perfil antisocial), podrían, en determinadas circunstancias, proporcionar una notable ventaja competitiva.

Psicopatía y Sociopatía son términos frecuentemente usados indistintamente, aunque los académicos establecen diferencias sutiles en sus rasgos y atribuyen la psicopatía a factores genéticos, considerando la sociopatía como una condición adquirida. A pesar de las diferencias, ambas condiciones se caracterizan por la manipulación, la incapacidad para aceptar responsabilidad por las acciones, el desprecio por el bienestar de los demás y la necesidad obsesiva de controlar.

Una conducta antisocial no conlleva de forma automática la etiqueta de psicópata o sociópata, condiciones cuyo diagnóstico requiere de la competencia de un especialista, pero la reiteración de determinados comportamientos, en un entorno profesional, debería activar ciertas alarmas.

En una carrera de más de 25 años, sirviendo principalmente en empresas de manufactura, he visto como patrones de comportamiento “sospechosos” son frecuentemente ignorados o minimizados, en ocasiones fortaleciendo, dentro de las organizaciones, la posición de quienes los exhiben.

En “Corporate Psychopathy: Talking the Walk”, un estudio realizado por Paul Babiak, Craig S. Neumann y Robert D. Hare (publicado en línea el 6 de abril de 2010 en Wiley InterScience), los investigadores examinaron los rasgos psicopáticos y sus correlaciones en una muestra de 203 profesionales corporativos de siete empresas. 158 participantes ocupaban cargos gerenciales (gerentes, directores, vicepresidentes), 45 eran contribuidores individuales considerados por sus gerentes como líderes potenciales.

La puntuación se basó en el PCL-R, una escala de calificación de 20 elementos que utiliza entrevistas semiestructuradas, información de historia clínica y criterios de puntuación específicos para calificar cada elemento en una escala de tres puntos.

En el modelo, las puntuaciones totales pueden oscilar entre 0 y 40 y reflejan el grado en que la persona coincide con el perfil psicopático prototípico.

La psicopatía está sustentada por cuatro dimensiones correlacionadas: Interpersonal (labia/encanto superficial, exagerado sentido de autoestima, mentira patológica, estafa/manipulación); Afectivo (falta de remordimiento o culpa, afecto superficial, insensibilidad/falta de empatía, falta de aceptación de la responsabilidad por las acciones); Estilo de vida (necesidad de estimulación/propensión al aburrimiento, estilo de vida parasitario, falta de metas realistas a largo plazo, impulsividad, irresponsabilidad); y Antisocial (referido, en el contexto del estudio, a “pobres controles de conducta”, aunque otros especialistas utilizan el término “personalidad antisocial” para englobar las características propias de un perfil psicopático o sociopático).

Los resultados se compararon con la muestra comunitaria del Estudio de Evaluación de Riesgos de Violencia de MacArthur, uno de los pocos estudios de psicopatía realizados en una comunidad urbana. Los datos de la comunidad en la evaluación MacArthur representan una muestra aleatoria estratificada de 514 personas entre las edades de 18 y 40 años que fueron evaluadas en la Lista de verificación de psicopatía PCL: SV, una herramienta equivalente.

En el estudio corporativo la puntuación total del PCL-R varió de 0 a 34, con una media de 3,64. La mayoría de las puntuaciones (80 %) estaban entre 0 y 3. Sin embargo, nueve de los participantes (4,4 %) tenían una puntuación de 25 o más, ocho (3,9 %) tenían una puntuación de 30 o más (el umbral común de investigación para la psicopatía; Hare, 2003), dos tenían una puntuación de 33 y uno tenía una puntuación de 34.

Una puntuación PCL: SV de al menos 13 se considera una indicación de psicopatía "potencial" o "posible" (p. ej., Coid et al., 2009; Monahan et al., 2000). En la muestra corporativa, el 5,9 % de los participantes obtuvo una puntuación equivalente a 13 o más, en comparación con el 1,2 % en la muestra comunitaria de MacArthur. Además, el 3 % de los participantes en la muestra corporativa obtuvo una puntuación PCL: SV equivalente a 18 (comparable a una puntuación PCL-R de 30), en comparación con solo el 0,2 % en la muestra comunitaria de MacArthur.

En su conclusión, los investigadores afirman que “los resultados proporcionan evidencia de que un alto nivel de rasgos psicopáticos no necesariamente impide el progreso y el avance en las organizaciones corporativas. La mayoría de los participantes con puntajes altos de psicopatía ocupaban puestos ejecutivos de alto rango y sus empresas los habían invitado a participar en programas de desarrollo gerencial…”.

En un apartado anterior el estudio afirma: “Es fácil confundir rasgos psicopáticos con rasgos de liderazgo específicos. Por ejemplo, el encanto y la grandiosidad pueden confundirse con la confianza en uno mismo o un estilo de liderazgo carismático; del mismo modo, habilidades de presentación, comunicación y manejo de percepciones refuerzan esa imagen. La capacidad de manipulación del psicópata puede parecer habilidad para influenciar y persuadir, la marca de un líder eficaz... incluso aquellos rasgos que reflejan una grave falta de sentimientos humanos o pobreza emocional (falta de remordimiento, culpa o empatía) pueden ponerse al servicio de psicópatas corporativos, donde ser 'duro' (tomar decisiones difíciles e impopulares)... podría funcionar a su favor. En resumen, las mismas características que hacen que el psicópata sea un indeseable en la sociedad pueden facilitar una carrera en los negocios...”.

Un estudio más reciente, “¿Serviremos a los Señores Oscuros? Una Revisión Meta-analítica de Psicopatía y Liderazgo” por Karen Landay , PD Harms (ambos de la Universidad de Alabama) y Marcus Credé (de la Universidad Estatal de Iowa) publicado por el Journal of Applied Psychology en agosto de 2018, utilizó técnicas estadísticas para fusionar datos de investigaciones previas y, reconociendo sus limitaciones, “considerando el reducido número de estudios empíricos disponibles… y la falta de acuerdo sobre una métrica común” concluyó que “las personas con tendencias psicopáticas son, de hecho, algo más propensas a emerger como líderes”. Además, el análisis sugirió que el género condicionó estos vínculos, de modo que “las mujeres son penalizadas por mostrar tendencias psicopáticas, pero los hombres pueden ser recompensados por comportamientos similares”.

¿Podrían las personas con marcadas tendencias psicopáticas contener sus impulsos en un ambiente de trabajo saludable? Sea esto plausible o no, las empresas deberían, al menos, establecer mecanismos para identificar y abordar el comportamiento antisocial.

En el Formulario de Evaluación de Desempeño de un antiguo empleador, una sección, titulada “Autoconocimiento y Adaptabilidad” incluía preguntas que tenían la intención de inducir tanto en los evaluadores como en los evaluados alguna reflexión sobre la capacidad del individuo para “ponerse en los zapatos del otro”, aceptar la responsabilidad por sus acciones, o colocar el interés general por encima de sus intereses particulares.

La prisa y la inmediatez en el ambiente de negocios a menudo inducen a la superficialidad, por lo que las evaluaciones de personal pueden estar fuertemente influenciadas por percepciones construidas sobre la base de interacciones apresuradas. Por tanto, la inclusión, en los procesos formales de evaluación, de capítulos que resalten la relevancia de rasgos de comportamiento que no siempre son evidentes, podría servir para convertirlos en tema de discusión.

En esencia, la cultura organizacional de una empresa podría ser el aspecto fundamental para fomentar o frenar conductas potencialmente dañinas.

En un ambiente de trabajo donde la desleal competencia interna, las islas de poder y las prácticas coercitivas constituyen la norma, intimidación, grandiosidad y manipulación pueden confundirse con coraje, liderazgo y compromiso.

En un ambiente colaborativo, confiable y de liderazgo de servicio, el comportamiento egocéntrico o disociador difícilmente pase desapercibido.

Hacer de la empatía, la transparencia y la introspección temas centrales de los programas de formación y mentoría de las empresas, como indicadores de integridad en lugar de señales de debilidad (como en ocasiones se infiere), puede contribuir a formar una cultura organizacional saludable.

Siendo inherente a la naturaleza de una parte significativa de la población, la idea de suprimir el comportamiento antisocial (trátese de psicopatía o sociopatía) del entorno corporativo parece poco realista. Reconocerlo, sin embargo, podría contribuir a contener su impacto.

Luis Cruz Tolentino