Humanización del Liderazgo en la Post-pandemia

Los efectos de la recientemente superada crisis sanitaria y algunos eventos posteriores han puesto de manifiesto nuestras vulnerabilidades.

Una publicación del Foro Económico Mundial, de septiembre del año 2022 resalta como la inflación generalizada ha hecho cada vez más impredecibles los patrones de consumo a nivel global, destacando además la incertidumbre geopolítica, la inestabilidad laboral (aún en países del primer mundo), el cambio climático y la dificultad de acceso a fuentes de generación de energía como factores disruptivos que atentan contra las cadenas de suministro, el crecimiento económico y consecuentemente la estabilidad social.

Si sumamos a esto las predicciones respecto a la forma en la que se prevé que el desarrollo de la Inteligencia Artificial impacte nuestras interacciones sociales y laborales hay razones de peso para pensar que la reflexión sobre el curso que debería tomar el liderazgo, sea este político, social, espiritual o empresarial, en un mundo marcado por la incertidumbre, parece ser perentoria.  

Algunos autores contemporáneos como el español Jordi Alemany han hecho de la humanización del liderazgo su principal foco de atención, abordando enjundiosamente el tema y convirtiéndolo en materia de discusión, pero aún no abundan los textos (sean estos libros o artículos) que lo traten desde una perspectiva integral.

Aunque ha tomado diferentes formas a través del tiempo, el concepto no es nuevo.

En 1970 Robert K. Greenleaf publicó su libro “El Servidor como Líder” (The Servant as a Leader) en el que establece que “está surgiendo un nuevo principio moral que sostiene que la única autoridad que merece lealtad es la que los individuos otorgan libre y conscientemente al líder en respuesta a, y en proporción a, su estatura como servidor”.  En la conceptualización de Greenleaf liderar es un medio, no un fin, y para demarcar el Liderazgo de Servicio de la complacencia plantea que “el servidor como líder siempre empatiza…aunque a veces se niega a aceptar el rendimiento… como lo suficientemente bueno”.

En la introducción el autor cita como inspiración la lectura de la novela de 1932 “Viaje al Oriente” del célebre escritor alemán Hermann Hesse, en cuya historia se sientan las bases de este principio.

En el libro “El Caso por el Liderazgo de Servicio” (The Case for Servant Leadership, 2008, The Greenleaf Center for Servant Leadership) Kent M. Keith, elaborando sobre el mismo principio, compara y contrasta el “liderazgo de poder” con el “liderazgo de servicio” argumentando que en el modelo de poder, el liderazgo consiste en acumular y ejercer poder para lograr que las personas hagan lo que el líder quiere, mientras que el modelo de servicio procura facilitar el trabajo de las personas para la consecución de un objetivo común.

El "Líder Servidor" descrito por Greenleaf y Keith, podría ser más relevante que nunca en el contexto actual. Aquel que, como escribió Warren Bennis, “inspira confianza en lugar de valerse del control, que, en lugar de rodearse de espejos, que reflejen sus opiniones y sus deseos, se rodea de compensadores, que tienen puntos de vista complementarios acerca de las organizaciones y de la sociedad".

Ese líder humano, accesible, ávido de conocimiento, que por momentos duda o se equivoca, pero busca sobreponerse a sus tropiezos, que tiene aspiraciones, pero no las antepone al interés colectivo se caracteriza por:

-Conectarse con la humanidad de quienes le rodean, tratando de entender motivaciones, aprehensiones e inquietudes.

-Escuchar más de lo que habla.

-No apresurar juicios.

-Compartir lo que sabe.

-Plantear la meta, pero no imponer la ruta.

-Proyectar, a través de sus actitudes, confiabilidad, respeto por lo que hace y por quienes lo rodean.

-No adular a quienes tienen una posición jerárquica superior ni promover el culto a su persona.

-No desplazar hacia los demás la responsabilidad por los fracasos.

-Considerar el impacto de sus decisiones, enmarcándolas, a la vez, dentro de principios éticos y de responsabilidad social.

-Ejercitar y promover el autoconocimiento.

-Ejercitar la previsión o anticipación (“foresight”, el término en inglés utilizado por Greenleaf) que, analizando las lecciones del pasado y las realidades del presente, permite prever con cierto nivel de certeza el curso de acontecimientos futuros. Esto, un ejercicio intelectual, más que de intuición, ayuda al líder, y a su entorno, a prepararse ante cambios inminentes o probables.

-Remover obstáculos del camino facilitando el trabajo de colegas y colaboradores.

-Mantenerse ecuánime ante los imprevistos.

-Balancear las necesidades inmediatas con los objetivos a mediano o largo plazo. 

Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter, en su artículo “Convertirse en un líder más humano” (Becoming a more humane leader, Harvard Business Review, Noviembre 23, 2021) establecen que “existe una percepción generalizada de que tenemos que hacer una difícil elección binaria entre ser buenas personas o ser líderes eficaces.  Esta es una falsa dicotomía.  Ser humano y tomar decisiones de liderazgo difíciles no son mutuamente excluyentes.  En verdad, tomar decisiones difíciles es a menudo lo más humano que se puede hacer y tiene dos ingredientes claves: sabiduría y compasión”.

Esto, en esencia, se refiere a no evadir las decisiones difíciles, ponderándolas debidamente y sin perder de vista el impacto que podrían tener en los demás.

Mas adelante el artículo plantea que “para fomentar este enfoque de liderazgo, es fundamental reconocer que no somos nuestras posiciones, somos seres humanos que desean conectarse a un nivel humano con otras personas”.

En las actuales circunstancias, la Humanización del Liderazgo se refiere, pues, a facilitar los cambios, sean estos anticipados o imprevistos, apegándonos a valores y principios como la honestidad, la humildad, la solidaridad, la integración de diferentes perspectivas, el respeto a la dignidad humana, la estimulación del conocimiento y la adecuación de los planes partiendo de la evaluación continua del contexto y del entorno.