Nelson Espinal Báez
Introducción pertinente: Gobierno y Aerodom
Nos decía Howard Raiffa en su clase “Negotiation Analysis” que no existe una “negociación perfecta” ni necesariamente existen dos resultados iguales, pero sí es posible una aproximación racional e inteligente para alcanzar un resultado óptimo
Agradezco a Diario Libre el tratamiento especial dado a la serie “La negociación entre el Gobierno Dominicano y Aerodom”. Por razones de espacio no nos fue posible publicar la introducción. Por considerarlo pertinente, la comparto a continuación y cierro con una reflexión complementaria:
“He tenido el privilegio de negociar y facilitar múltiples procesos de negociación y/o mediación tanto en el sector privado, en el público, como entre ambos. Abarcando la formación, entrenamiento y asesoría a equipos negociadores hasta el involucramiento en el día a día de los procesos de toma de decisiones. Desde Bombardier Aerospace en México, los tres principales partidos políticos de esa gran nación para concertar reformas económicas y políticas; el sindicado de profesores, el sector empresarial y el sector oficial en Guatemala para abordar y gestionar conflictos; hasta la Autoridad del Canal de Panamá y los siete equipos negociadores, para intentar construir consensos en temas vitales del Canal, entre otros.
En nuestra República Dominicana por igual, y de manera específica, vinculadas a distintos mandatos presidenciales, tuve el honor de mediar con éxito en el año 2011 la negociación entre AES Dominicana, representada por su presidente Marcos de la Rosa (EPD) y la CDEEE, representada por el reputado empresario Celso Marranzini. Igualmente, en el año del 2018 tuve a mi cargo la planificación, diseño y dirección del proceso de negociación entre el INDOTEL, representado por el hoy presidente de la Suprema Corte de Justicia Luis Henry Molina, y las Empresas Telefónicas. Debido a su éxito, las “Mesas Técnicas del Indotel” fueron llevadas a “Caso de Estudio” por el prestigioso INTEC y me siento honrado que esa alta casa de estudio la ha replicado con éxito en otros procesos similares, en particular con el Consejo Nacional de Empresa Privada (CONEP).
Así como he tenido resultados exitosos, he tenido exitosos fracasos. Gracias a ellos he aprendido. En la docencia comparto ambos, para el aprendizaje de los participantes y mis estudiantes.
No tuve el honor de colaborar en la renegociación del contrato de AERODOM con el Estado Dominicano, pero debido a la alta visibilidad del mismo he decidido abordar dicho proceso con las informaciones públicas a mi alcance.
Nos decía Howard Raiffa en su clase “Negotiation Analysis” que no existe una “negociación perfecta” ni necesariamente existen dos resultados iguales, pero sí es posible una aproximación racional e inteligente para alcanzar un resultado óptimo. A modo de ejemplo, en nuestros programas de formación le damos el mismo caso a 30 personas, se preparan por separado con metodología previamente enseñadas para que negocien en pareja, y una vez terminada, encontramos 15 resultados distintos, 15 aproximaciones diferentes, con 15 formas distintas de creación y distribución de valor. En el análisis (debriefing) se puede encontrar (y generar) el resultado óptimo para todas las partes involucradas.”
Y, a continuación, agrego lo siguiente:
En procesos de negociación y toma de decisiones sean empresariales, sociales, de gobiernos o relaciones internacionales se recomienda, para pensar y decidir en términos sistémicos, incluyendo las variables conductuales de todo proceso humano, los siguientes cinco pasos elementales (Howard Raiffa):
1. Identificar el problema
2. Clarificar los objetivos (e intereses)
3. Generar opciones creativas
4. Evaluar las consecuencias
5. Hacer concesiones
El primer paso - identificar el problema - es esencial. Muchas veces, por un mal planteamiento, se resuelve el problema equivocado o se aborda un proceso que no resuelve realmente el problema y, en ocasiones, lo agrava. Por eso es pertinente en este primer paso:
- examinar el o los elementos desencadenantes (“trigger”) que realmente causan que usted tenga que tomar una decisión.
- No restringirse a resolver los problemas inmediatos que usted enfrenta, sino también ver el largo plazo.
- Cuestionar las limitaciones en su primer planteamiento del problema. Buscando formas de abrir el rango de posibilidades.
- Solicitar la opinión de terceros y de expertos para explorar si visualizan las mismas limitaciones o salen ideas nuevas.
A partir del paso 3 (Generar opciones creativas) se introduce el análisis de riesgos y el manejo de las incertidumbres. Este rigor ayuda a los tomadores de decisiones, a pensar con rigor y abordar con eficiencia los retos de tomar decisiones en procesos de alta importancia estratégica. Por razones de espacios no comparto más elementos metodológicos.
Es a partir de estas metodologías que analizamos los procesos complejos y las negociaciones. Y, por supuesto, publicamos la serie “La negociación entre el Gobierno dominicano y Aerodom”.
Nelson Espinal BáezNelson Espinal Báez Associate MIT - Harvard Public Disputes Program at Harvard Law School. Presidente Cambridge International Consulting.